Günümüzde şirketler arası artan rekabet ortamı, proje ve operasyon başarısı için disiplinler arası uygun etkileşim ve takım çalışmasını bir zorunluluk haline getirmekte. Organizasyonun kritik değerleri insanlar ve süreçlerdir. Bu bağlamda süreçleri doğru yönetebilmenin anahtarı organizasyonel tasarımı doğru bir şekilde planlayıp uygulamaktan geçmektedir.
Organizasyon tasarımı basit anlamıyla, bir organizasyonun istek ve ihtiyaçlarının gözden geçirilmesi, mevcut durumu ile gelecekte olmak istediği yer arasındaki boşluğun analizi ve bu boşluğu dolduracak organizasyonel uygulamaların tasarımıdır. Geniş kapsamlı ve geleceğe odaklı bir faaliyet olması sebebiyle doğru kararları alabilmek için tüm organizasyonun bir bütün halinde gözden geçirilmesi gerekir. Bu nedenle genellikle sistemler, yapılar, insan uygulamaları, ödüller, performans ölçüleri, politikalar, süreçler, kültür ve daha geniş çevreden her şeyin bütünsel bir incelemesini içerir.
Organizasyonel tasarım için:
• Değişimin zorunluluğunu ve çevreyi, iş süreçlerini, iş akışlarını, rolleri ve sorumlulukları, iş hacimlerini, faaliyet analizini ve kaynakları anlama,
• Yeni modeller veya yapılar tasarlamak ve test etme, eski yapıdan yeni yapıya geçişin planlanması ve yönetilmesi,
• Yapılan değişikliğin uygulanması ve izlenmesi
adımları uygulanarak şirketin yönetsel faaliyetlerini bir üst seviyeye çıkarmak amaçlanır. Bir değişiklik uygulandığında, devam eden süreç organizasyonel geliştirme faaliyetleri ile sürdürülür.
Ne Zaman Organizasyonel Tasarım Gerçekleştirilmelidir?
1. Şirket İçi Süreç Değişiklikleri
İşi etkileyen süreçlerde değişiklikler yapıldığında çalışma şeklinde değişikliklere gidilmesi gerekebilir. Örneğin, iş sürecinin dijital ortama geçirilmesi, yeni bir teknoloji satın alınması, protokol değişiklikleri süreci yönetmek için yeni bir organizasyonel tasarım gerektirebilecek aktivelerdendir.
2. Yeni Strateji ve Hedeflerin Belirlenmesi
Belirlenen yeni hedefler ve hedeflere ulaşabilmek için verilen stratejik kararlar başarıyı ölçme yöntemlerini değiştirebilir. Uygulanan yeni stratejileri takip etmek için yeni bir organizasyonel tasarım süreci gerekecektir.
3. Mevcut Sistemin Çalışmaması
Zamanla şirket içinde oluşan yeni gelişmelerle (çalışan sayısı, birimlerin bölünmesi, çalışma saatleri…) mevcut organizasyon sistemi verimli yönetim sağlayamayabilir. Bu gibi durumlarda çalışan memnuniyeti ve süreç verimliliği açısından yeni bir organizasyon tasarımı gerekebilir.
Öne Çıkan Organizasyonel Tasarım Modelleri
1. McKinsey'in 7S Tasarım Modeli
Amacı, yedi temel unsurun etkileşimi yoluyla organizasyonel etkinliği analiz etmektir. Herhangi bir öğeyi inceleyerek veya onları yalnızca stratejiyle ilişkili olarak değil, bir bütün olarak dengede ve uyum içinde olarak görerek yapılır. Unsurlar sert ve yumuşak faktörler olmak üzere iki grupta incelenir.
• Sert Faktörler:
Strateji: Şirketin pazarda nasıl rekabet edeceğini tanımlar.
Yapı: Organizasyon şemasına yansıyan iş fonksiyonlarını organize etme şeklidir.
Sistemler: Şirketin nasıl iş yaptığını belirleyen karar çerçevesi, süreçler ve prosedürlerdir.
• Yumuşak Faktörler:
Beceriler: Organizasyonun yeterliliklerinden bireysel bilgi, beceri ve yeteneklere ve bunları yönetmek için analitiklere kadar hizalayan bir yeterlilik çerçevesinde tanımlanan organizasyonun gerçekleştirme yeteneğidir.
Personel: İşgücünün şekli ve nasıl yönetildiğidir.
Stil: Üst düzey liderlerin organizasyonu yönetme biçimini ve paydaşlara sundukları sembolik değerdir.
Paylaşılan Değerler: Organizasyonun her seviyesinde davranışa rehberlik eden normlar ve standartlardır ve bu nedenle 7s modelinin çekirdeğini oluşturur.
7S modeli ayrıca bu faktörlerin nasıl hizalandığını ve birbirleri üzerine nasıl inşa edildiğini göstermeye çalışır. Faktörlerin nasıl etkileşime girdiğini anlamak, değişiklikler yapıldığında kuruluş genelinde neler olacağını tahmin etmenin anahtarıdır.
2. J. R. Galbraith’in Yıldız Modeli
Yıldız Modeli, organizasyonu boyutlara ayırır. Strateji, organizasyonel yapı, süreçler, ödül sistemi ve insan yönetimi uygulamaları olarak başlıklandırılan bu 5 unsurun organizasyonel tasarım sürecinde göz önünde bulundurularak detaylı tasarlanması gereken alt boyutlar olduğunu vurgular. “Yıldız Modeli” bu 5 unsurun birbiriyle tutarlı olması gerekliliğini öne sürer.
3. Uyum Modeli
Nadler-Tushman Uyum Modeli, bir organizasyonun unsurlarının birlikte nasıl çalıştığı konusundaki boşlukları kapatmak için altı adımlı bir plan sunar. Dört bileşenin uyumunu anlamak için iletişim ve bilgi akışını inceler. Takip edilmesi ve uygulanması görece kolay bir modeldir.
• İş: Çalışanların gerçekleştirdiği görevler ve bunların şirket hedefleri ile uyumlu olup olmadığıdır.
• İnsanlar: Potansiyellerinin telafisi ve geliştirilmesi ile ilgili beceri ve bilgi, deneyim ve eğitime atıfta bulunulur.
• Yapı: Organizasyonun ne istediği ve ne yaptığı arasında tutarlılık yaratır.
• Kültür: Değerler ve normlar, davranış kalıpları ve hem yazılı hem de yazılı olmayan kurallardır.
"Yönetici rollerinde kontrol kapsamının yayılımını arttırmak, yönetsel rollerin etkinliğini arttırmayı doğrudan etkiler."
Span of Control ve Layer Kavramları
Span of control ve layer, organizasyonun genişliğini ve derinliğini değerlendirerek bir organizasyonun yapısını teşhis etmek ve optimize etmek için kullanılan bir yönetim aracıdır.
• Span of Control: Span of control, kuruluşun genişliğini ölçer. Ortalama aralık değeri ne kadar büyük olursa, kontrol aralığı o kadar geniş olur.
• Layer: Layer organizasyonun derinliğini ölçer.
Bu kavramlar, bir kuruluşun görevleri devretme şeklini etkiler. Bu analizleri gerçekleştirerek organizasyonun daha yalın ve güçlü yönetilmesi hedeflenir. Span ve layer değerlendirmesi, organizasyondaki farklı seviyelerin kontrol aralığına ve mevcut organizasyon yapılarında bulunan farklı yönetim katmanlarına bakar. Bu analizlerin organizasyona kattığı değerlerden başlıcaları ise aşağıdaki gibidir:
• Hızlı karar verme mekanizması: Layer azaldıkça daha hızlı kararlar alınması sağlanır. Ayrıca layerın kaldırılması yerine, kararların işin gerçekleştiği yere daha yakın olarak alınması şirket içinde işlerin daha alakalı ve etkili yapılmasını sağlar. Büyük ölçekli şirketlerde uzman olmayan küçük çalışma gruplarının sayısını azaltmak da etkililiği arttırmaktadır.
• Etkili Denetim: Daha az katman, daha hızlı iletişim anlamına gelir. Organizasyonel dönüşüm sağlamak isteyen şirketlerin, stratejik hedeflerini desteklemek için gelecekteki yapının neye benzemesi gerektiğini tasarlamada kritik bir rol oynar.
• Davranış Değişiklikleri: Yönetici rollerinde kontrol kapsamının yayılımını arttırmak, yönetsel rollerin etkinliğini arttırmayı doğrudan etkiler. Yöneticiler, görev ve sorumluluklarını daha stratejik rollere yükseltilebilir. Çalışanlara daha geniş bir sorumluluklar dizisi verildiğinden, bu önceliklendirme çalışması, geçişi kolaylaştırmak için doğru destek mekanizmalarının mevcut olması koşuluyla davranışların iyileştirilmesine yol açabilir.
• Yalın Maliyet Yapıları: Kapsamlar arttıkça, kuruluş içinde daha az rol gerekebilir. Yalın ve daha verimli kuruluşlar, kararları daha hızlı verebilir ve böylece değişime daha kolay uyum sağlayabilir ve yeniliği daha iyi karşılayabilir. Kuruluş genelinde şeffaflık ve iletişim geliştirilir ve gecikmenin doğrudan bir yan ürünü olarak işletme maliyetleri iyileştirilebilir.
Organizasyon sadece şirket kuruluşunda oluşturulacak bir şemadan ibaret değildir. Sürekli olarak uygulanarak geliştirilmesi gereken bir düzendir. Değişen koşullara adapte olabilmek, hedefleri ve stratejik planları gerçekleştirebilmek için güncellenebilir bir organizasyon tasarımına sahip olunması gerekir. Şirket büyüdükçe ve çalışma şartlarında değişimler yaşandıkça organizasyon yapısının da bu bağlamda geliştirilmesi bir gerekliliktir.