Yeniden Yapılanma

İşletmelerin rekabetçi kalabilmesi için, özellikle de sektörlerindeki gelişmeler karşısında rekabet üstünlüğünü sürdürmesi gerektiğinde, organizasyonun yeniden yapılanması gerekli olabilir. Yeniden yapılanmanın temellerini anlamak, hedeflerinize ulaşmak için etkili şekilde uygulamanıza yardımcı olur ve organizasyonun iş modelini daha iyiye dönüştürme eylemidir. Organizasyonel yeniden yapılanmalar birçok nedenle gerçekleşebilir ve çalışma biçimleri ile yeni strateji arasında hizalanma sağlama amacıyla değişimin bir adımı olarak uygulanır.

Şirkette böyle bir değişikliğe iç ve dış etkenler sebep olabilir. Dış etkenler; ekonomik, politik, kültürel ve teknolojik olabilir. İç etkenler ise, kurumsal strateji, yönetim tarzı, çalışanlara beceri ve yetkinlik kazandırma, organizasyonel büyüklük ve yine teknolojik olabilir.

Yeniden Yapılanma Nedir?

Organizasyonun yeniden yapılanması, şirketin iş modelinde, yapısında veya süreçlerinde meydana gelen değişikliktir. Yeniden yapılanma; iş gücündeki değişiklikleri, şirket hiyerarşisinin yeniden düzenlenmesini veya yeni süreçlerin tanıtılmasını içerebilir, yeni bir ürünün piyasaya sürülmesi veya müşteri ihtiyaçlarının karşılanması gibi faktörlere bağlı olabilir.

Örneğin, işletme maliyetlerini azaltmak yeniden yapılanmayı zorunlu hale getiriyorsa, büyük ölçekli işten çıkarmalar gerekli olabilir. Yönetim, işin bir bölümünün değişmesi gerektiğine karar verdiğinde organizasyonel yeniden yapılanma meydana gelebilir. Doğru uygulanırsa, değişiklikler belirli bir alanda veya birden fazla alanda işi iyileştirebilir.

Organizasyonun yeniden yapılanmasını kim yönetir?

Organizasyonlarda, yeniden yapılanma genellikle aşağıdaki grupları içerir:

Yönetim: Yönetim, organizasyonu canlı ve çalışır durumda tutmak için çabalar. Genellikle yönetim kurulu tarafından temsil edilen yönetim, yeniden yapılanma sürecindeki faaliyetleri de değerlendirebilir ve başarılı olması için destek sağlayabilir.

Çalışanlar: Şirket, çalışanlarını doğrudan yeniden yapılanmaya dahil etmese de, çalışanları sürece erken dahil ederse, direnci azaltmaya ve başarıyı artırmaya yardımcı olabilir.

İK ekibi: İK çalışanları, yeniden yapılanmaya rehberlik etmek ve değişiklikleri çalışanlara iletmek için planlar oluşturur.

Paydaşlar: Paydaş veya yatırımcıların katılımı, şirket büyüklüğü ve yeniden yapılanmanın ölçeği gibi faktörlere bağlı olabilir. Güçlü yatırımcılara sahip büyük şirketler, operasyonları önemli ölçüde etkileyebilecek kararlar alırken paydaşlarını dahil eder.

Yeniden Yapılanma İhtiyacının Sebepleri

1. Doğru Sebepler

Operasyonel verimlilik: Bir kişinin yeterli olduğu durumda, aynı işi yapan birden fazla kişi var mı? Aşırı çalışan veya yeterince işi olmayan personeliniz var mı? 'Biz her zaman böyle yaptık' tutumu, katma değersiz yol açabilir ve üretkenliği azaltabilir. Yeniden yapılanma, personelin gerçek potansiyelini optimize etmeye ve üretkenliği artırmaya yardımcı olabilir.

Mali yük: Hoş olmayan bir durum olsa da finansman eksikliği veya azalan gelir, maliyetleri düşürmek için işinizi yeniden yapılandırmanız gerekeceği anlamına gelir.

Birleşme: Birleşme ve satın almalar, güçleri birleştirmenin ve daha güçlü bir işletme olarak ortaya çıkmanın harika bir yolu olabilir. Birleşmelerle birlikte; süreçlerde, organizasyon yapılarında, iş gücünde, ürün ve hizmetlerde değişiklikler meydana gelir.

Dijital dönüşüm: Pandemi bize şirketlerde dijitalleşmenin önemini öğretti. Ancak büyük dijital dönüşümle birlikte büyük yeniden yapılanma ihtiyaçları da geliyor. Modern teknolojinin nasıl kullanılacağı konusunda çalışanlarınızın becerilerini geliştirmeniz gerekebilir.

2. Yanlış Sebepler

Şirketi yeniden yapılandırmak karmaşık bir iştir. İster departmanı ister tüm organizasyonu yeniden yapılandırıyor olun, tüm süreç çok fazla planlama, zaman ve enerji gerektirecektir. Ancak organizasyonun yeniden yapılanması çok fazla çaba gerektirdiğinden, her zaman yapılacak doğru şey olduğu anlamına gelmez. üretken olmak arasında bir fark vardır ve yeniden yapılanmalar üretkenlik için tek başına yeterli olmayabilir.

Yeni atanan üst yönetimin yeniden yapılanma için baskı yapması: Hepimiz yeni bir CEO geldiğinde ne olduğunu biliyoruz- bazı eski çalışanlar birkaç hafta içinde işten ayrılıyor ve genellikle CEO tarafından seçilen yeni çalışanlar şirkete katılıyor. Güvenilir eski çalışanların işten ayrılması, şirketin yeniden yapılanmasının doğru yolu değildir.

Yeniden yapılanmanın tüm sorunlarınızı çözeceğini düşünmek: Departmanın yeniden yapılanması daha iyi sonuçlar sunsa da işler yine de mükemmel olmayabilir ve odaklanmanız gereken tek süreç değildir. Gartner'ın CIO’su Janelle Hill, "Pek çoğumuz, sorunları çözmek için yeniden yapılanmaya başlıyoruz, ancak aslında bu, sorunu çözme planının bir parçası olarak yapılacak şeylerden biri olmalıdır." diyor.

Daha iyi sonuçlar elde etmek için yeni pazarlama stratejisi, haftada 4 günlük çalışma, çalışanların iş memnuniyetini artırmak için bazı günlerde evden çalışılmasına izin vermek gibi başka yaklaşımlar da denemek isteyebilirsiniz ki pandemi sonrası dönemde özellikle her yerden çalışma modelleri birçok şirketin uygulamaları arasında yerini aldı.

"Yanlış gerekçelerle verilmişse, iyi bir karar dahi hatalı olabilir__"

- Jonathan Pryce

Şirket veya Departman Nasıl Yeniden Yapılanır?

1. İş stratejinizle başlayın

Şirketin yeniden yapılanma stratejisinin ilk bileşeni, üst yönetimin neden yeniden yapılanma istediğini bulmaktır. Şirketin gittiği yeni yönü anlamadan veya çözmeyi umduğu sorunu tanımlamadan, yeniden yapılanma sürecine rehberlik etmenin ve sürecin başarısını ölçmenin hiçbir yolu yoktur. İş stratejisi, şirketin yeniden yapılanma planıyla karşılamanız gereken hedefler veya kriterlerle size donanım sağlayacaktır.

2. Mevcut organizasyon yapısındaki güçlü ve zayıf yönleri belirleyin

Stratejiyi göz önünde bulundurarak, mevcut organizasyon yapınızın şirket hedeflerine ulaşmakta başarılı ve başarısız olduğu alanları düşünmeniz gerekir. Eğer bir organizasyon şemanız yoksa, şirketinizin üst seviye mevcut durumunu ortaya çıkarmadaki ilk adım olarak bir organizasyon şeması oluşturmakla işe başlayın.

Organizasyon yapısı değerlendirme sürecinin bir parçası da geri bildirim toplamak olmalıdır. Çok fazla şirket hem departman hem de şirket stratejilerinden etkilenecek kişileri hesaba katmadan yeniden yapılanma planlaması yapıyor. Çalışanlarınız neyin işe yaramadığına ve ne yapmaya devam etmeniz gerektiğine dair değerli içgörülere sahiptir; bu içgörüleri toplamak ve bunları şirketinizin yeniden yapılanma sürecine dahil etmek çok kritik bir aşamadır.

Yine de söylemek yapmaktan daha kolay. Çalışanlarınız, endişelerinin ve fikirlerinin ciddiye alındığını ve gerçekten anonim olduğunu hissetmeden, şirketin yeniden yapılanmasıyla ilgili herhangi bir geri bildirim vermekte isteksiz olacaktır. Çalışanların düşüncelerine değer verildiğini hissettikleri güvenli ortamı teşvik etmek sizin görevinizdir. Neyi değiştireceklerini ve şirketin yeniden yapılanmasına nasıl yaklaşacaklarını sormak için isimlerin paylaşılmadığı anketler göndermeyi düşünebilirsiniz.

Potansiyel yeniden yapılanmanın avantajlarını veya kârını, organizasyonel değişiklik nedeniyle işten ayrılan çalışanları veya diğer yeni düzenlemelerin de dezavantajlarını hesaba kattığınızdan emin olun. Yeniden yapılanma ile sorun çözülmeyecekse, böyle bir uygulamaya kalkışmanız boşa harcanan çaba ve şirketiniz için potansiyel kayıp halini alır.

3. Seçeneklerinizi değerlendirin ve yeni yapı tasarlayın

Mevcut şirket organizasyon yapısı ile ilgili sorunu belirledikten, çalışanlardan ve kilit paydaşlardan geri bildirim topladıktan sonraki adımımız mevcut tüm iş fonksiyonlarını göz önünde bulundurarak yeni organizasyon modeli oluşturmaktır.

Yeni organizasyon yapısı şunları içermelidir:

• Dikey ve yatay otorite çizgileri
• Departmanlarda resmi kararları kimin alacağına dair yetki/sorumluluk matrisleri
• Beceriler ve deneyimler dahil olmak üzere çalışanların nitelikleri
• Kurum genelinde fonksiyonları tanımı, dağılımı ve fonksiyonlar arasındaki ilişkiler
• Farklı organizasyon yapılarının artılarını ve eksilerini göz önünde bulundurmak (hiyerarşik, yatay, matris vb.)

4. Yeniden yapılanmayı duyurun

Yeniden yapılanma planlamanızda çeşitli seçenekleri tarttıktan ve ileriye dönük en iyi yolunuzu belirledikten sonra, şirketteki tüm paydaşları yeniden yapılanma duyurusu ile bilgilendirmelisiniz.

Değişikliği çalışanlarınıza yüklemeyin. Şirketinizin yeniden yapılanma süreci boyunca iletişimi ve şeffaflığı en yüksek öncelik haline getirin. Soruları yanıtlayabilmelerini ve sürece yardımcı olmalarını sağlamak için yöneticilerle veya doğrudan raporu olan herhangi biriyle ayrı ayrı iletişim kurmanız gerekebilir.

5. Şirketinizin yeniden yapılanmasını başlatın ve gerektiğinde güncelleyin

Son adımımız ise şirket veya departman yeniden yapılanmasını gerçekleştirmek. Değişimin zor olabileceğini unutmayın; etkilerini doğru şekilde ölçmek için yeniden yapılanmaya uyum sağlamaları adına çalışanlara biraz zaman tanımalısınız. İş stratejinizi tekrar düşündükten sonra yeni organizasyon yapısı hala nihai hedeflerinizi karşılamıyorsa düzenlemeler yapabilirsiniz.

Organizasyonel Yeniden Yapılanma Sırasında İş Gücü Nasıl Yönetilir?

1. Mevcut İş Gücünü Anlamak

Yeniden yapılanma, zaman zaman iş gücü için zor olabilir. Ani işten çıkarmalar asla kolay değildir ve yaşanan olumsuzluklar kalan çalışanların iş tatminini de etkileyebilir. Hangi çalışanları elde tutacağınıza ve hangileri ile yollarınızı ayıracağınıza karar vermeden önce, stratejilerinizi doğru belirlemelisiniz. Yeniden yapılanma, çalışanlarınız için yeni görevler oluşturulması anlamına da gelebilir. Bu nedenle, kararlarınızı yeni iş rollerine dayandırmalısınız.

Hangi çalışanlarınızın yeni rollerde iyi çalışabileceğini anlamak çok önemlidir. Bu durum, atanacak iş için çalışanın becerilerini ve kişiliğini anlamak demektir. Beceriler, yetkinlikler ve kişilik özelliklerini incelemek için değerlendirme yöntemlerine yönelebilirsiniz.

Becerileri anlamak için ise çalışanlarla toplantılar yapabilir ve performans değerlendirmelerini inceleyebilirsiniz. Buradaki amaç, işe alım, işten çıkarma, terfi, transfer veya rotasyon konusunda herhangi bir karar vermeden önce son derece dikkatli olmaktır.

2. Organizasyon Yapısı

Organizasyon yapısı, çalışanların iş rollerini, kapsamını ve sorumluluklarını tanımlar. Herkesin yaptığı işi net şekilde anlayabilmek için kesin yapıya sahip olmak son derece önemlidir. Hangi çalışanları istediğiniz konusunda net fikre sahip olmak için yeniden yapılanma sürecinden önce organizasyon yapısını ortaya koymuş olmalısınız.

Örneğin, özel malzemeler konusunda uzmanlaşmış küçük bir işletme olmak için yeniden yapılanma sürecinde olduğunuzu varsayalım. Seri üretim için geniş bir iş gücü yerine birkaç ustaya ihtiyacınız olacaktır.

Bu bağlamda anahtar, yeniden yapılanma sonrası organizasyon yapısının ne olacağını anlamak ve geleceğe göre planlama yapmaktır. Bu sebeple yeniden yapılanma aslında stratejik ik danışmanlık hizmetlerinden birisi olarak düşünülür.

3. İşleri Yeniden Tasarlamak

Organizasyon şemasını dikkatlice belirledikten sonra, yeni stratejiye göre rolleri ve sorumlulukları yeniden tasarlamanız gerekir. Ayrıca, aralarındaki benzerlikleri ve farklılıkları anlamak için yeni iş rollerini eskileriyle karşılaştırabilirsiniz.

Böylece, çalışanların iş rolüne uygunluğu konusunda daha iyi bir fikre sahip olacaksınız. Bazı durumlarda yeni pozisyonlar da ortaya çıkabilir. Bu gibi durumlarda iş gücünü yükseltmek için yeni çalışan işe almak yerine mevcut çalışanların eğitim ve gelişimini desteklemeyi düşünebilirsiniz.

4. Yeniden Yerleştirme ve Küçülme

Yukarıdaki tüm kararları verdikten sonra, hangi çalışanların kalması gerektiğini ve hangilerinin ayrılacağını kesinleştirmelisiniz. Kararınızı verirken dikkatli olmalısınız çünkü kitlesel işten çıkarmalar duyguları harekete geçirecek ve çalışma ortamını etkileyecektir.

Yeniden yapılanmanın başarılı olması için en önemlisi adım doğru kararı vermektir. Karar verme sürecinizde kararlı ve objektif biçimde ilerleyin.

5. Yeni Çalışanlar İçin Stratejiler

Son olarak, organizasyon yapısı, iş rolleri ve iş gücüne karar verdikten sonra sırada etkili iş yeri iletişimi gelir.

Yeniden yapılanma süreci, özellikle çalışanlar açısından zorlu bir süreçtir. Bu nedenle, çalışanlarınızın önemli ayrıntıları anlamasını sağlamalısınız. Örneğin çalışanlarınız neden sizinle birlikteler, onlardan ne bekliyorsunuz ve beklentide olduğunuz işler nasıl doğru şekilde yapılabilir?

İletişimi arttırmak ve amaçlarınızı çalışma ortamına entegre edebilmek için şirketinizin ilerlediği yeni yön hakkında workshop düzenleyebilir ve yeni stratejilerinizi net şekilde ortaya koyabilirsiniz.

Vaka Çalışması: Kurum İçi Organizasyonel Yeniden Yapılanmayı Başarıya Ulaştırmanın Beş Yolu

Catering ve otel işletmesi olan SV Group'un iş bölümü başkanı ve grup yönetim kurulu üyesi, organizasyonunu yeniden tasarlamaya başladığında, olaylara farklı yaklaşmak istediğini biliyordu.

Hedefleri maliyetleri azaltmak, pazara nüfuzu artırmak ve stratejik hesap yönetimini geliştirmekti. Sürecin başlarında yönetici, grubun İK ekibinin desteğiyle, yeniden yapılanma çalışmasını kurum içinde planlamaya ve yürütmeye karar verdi.

Yönetici, stratejiyi tartışmak ve karar vermek, yeni organizasyonu tasarlamak ve uygulamayı yürütmek için mevcut liderlik ekibiyle birlikte çalışarak interaktif workshop çalışmasına dayalı bir yaklaşım seçti.

1. Organizasyonel önceliklere çevrilmiş net stratejik vizyon

Herhangi bir organizasyonel yeniden tasarım çalışması, özel strateji tartışmasıyla başlamalıdır. Stratejik vizyon ne kadar net olursa o kadar iyidir. Ancak bu vizyon, kurumsal tasarım için net önceliklere dönüştürülmelidir.

Örnek vakada, liderlerin öncelikleri aşağıdaki gibi:

• Organizasyon birim yapısını daha müşteri odaklı olacak şekilde yeniden düzenlenmesi
• Operasyonlara ve işe dedike birbirinden bağımsız liderlik rolleri oluşturma, elinden her iş gelen geleneksel tek Genel Müdür modelini yeniden yapılandırma: Biri işletmeyi yönetmeye ve operasyonel mükemmelliği ve verimliliği artırmaya odaklanırken, diğerinin stratejik olarak müşteri kazanmaya ve önemli müşterilerle ilişkileri geliştirmeye odaklanması.
• Pazara giriş ve inovasyonu teşvik etmek, roller ve birimler arasındaki iş birliğini desteklemek için bağlantılar, yapılar ve kültür oluşturma.

2. Katılımcı yaklaşımın sınırlarının olduğunu bilin

Organizasyonel yeniden yapılanma kapsamında maliyet düşürme söz konusu olduğunda, çalışanların sürece katılımcı olması bir noktadan sonra mümkün olmuyor. İş gücü sayısındaki azalma ve orta düzey yöneticilerin rollerindeki değişimler, zorlu konuşmalara yol açar ve workshop vb. bir çalışmayla ilan edilecek bir konu değildir.

Organizasyonel yapı ve tasarım çalışma grubu tarafından tanımlandıktan sonra “rollere isimlerin verilmesi” söz konusu olduğunda, lider önemli kararlar vermelidir. Kararı veren lider, paydaşlara danışabilir ve danışmalıdır. Karar süreci konusunda şeffaf olmalıdır.

3. Yeniden tasarlanan organizasyonda gereken küçük düzenlemeleri/revizyonları yapın ve test edin

Çalıştaylar, ekibin sahip olduğu samimi organizasyonel bilgiyi yakalayan çözümler bulmanın harika bir yoludur.

Organizasyonel tasarımları test etmenin iyi bir yolu, yeni organizasyonun kritik soruları ve önemli kararları nasıl ele alacağını simüle etmektir. Sorular şunları içerir:

• Karar alma sürecine kimler katılacak?
• Kim hangi role sahip olacak ve süreç boyunca katkıları ve çıktıları neler?
• Bağlantılar ve proses geçişleri nasıl olur?

Simülasyon, yeni tasarım taslağının çizildiği çalıştaydan bir sonraki oturumda yapılabilir.

4. Özel program yönetimi

Kurum içinde organizasyonel yeniden yapılanma çalışmasını planlarken ve uygularken, göreve yeterli program kaynaklarını ayırmak çok önemlidir. Bu kaynak, çalışma ekibinden veya dahili İK iş ortaklarından oluşturulabilir.

Örnek görevler şunları içerir:

• Çalıştay planlamasını, katılımcıların belirlenmesi, zamanlama vb. dahil olmak üzere hem ana program hem de detaylı olarak yapın.
• Çalıştay gündemini, çalışma metodolojilerini, rolleri vb. belirlemek de dahil olmak üzere kritik hazırlık çalışmaları yürütün.
• Çalıştaylardan çıkan soruları, açık konuları ve görevleri takip edin.
• Çalıştay dokümantasyon çalışmalarını, iletişimleri ve sonuçların paylaşımını üstlenin.

5. Organizasyonel inovasyonun bir fırsatı olarak değişimden yararlanın

Organizasyonel yeniden yapılanma çalışmaları genellikle kriz zamanlarında yapılır. Ancak krizler her zaman fırsatları da beraberinde getirir.

Bu vakada, şirketin İK ekibi, işin geleceği hakkında devam eden bir iş akışına sahipti. Önemli adımlardan biri de organizasyonun kendi kendine yönetim kabiliyetini artıracak yönetim seviyeleri ve bağlı çemberlerden oluşan bir organizasyon yapısına sahip olmaktı. Yönetim seviyelerini artırmak ve birbirine bağlı çevrelerden oluşan bir organizasyon yapısına doğru ilerlemekti. Bahsedilen bu değişikliklerle, fonksiyonlarda, rollerde ve karar alma mekanizmalarında dönüşüm çalışmasının bir parçası olacak girişimler başlamış oldu.

Yeniden yapılanma çalışmalarının başarılı olabilmesi için iş süreçlerine odaklanılması ve proje süresince her türlü öneri ve yeniliğe açık olunması gerekir. Büyük bir değişim projesi olduğu için şirket kültürünün değişime direncini azaltacak şekilde yönetilmesi adaptasyon açısından önemlidir.

"Bir organizasyonun yeniden yapılanması her zaman zor ve hassastır."

- Toto Wolff

Değişiklikler asla kolay değildir, ancak işletme için her zaman çok önemlidir. Yeniden yapılanma her ne kadar zor olsa da şirketlerin kritik zamanlarda ayakta kalmasına, rekabet etmesine ve başarılı olmasına yardımcı olabilir.

Gartner’a Göre Yeniden Yapılanma Mitleri: IT Departmanı Yapılanma Örneği

Giderek daha fazla kurum, dijital dönüşüm taleplerine ayak uydurmak için önemli yeniden yapılandırma girişimleri üstleniyor. Ancak çok azı istenen sonuca ulaşıyor. Organizasyonel yeniden yapılanmanın etkisinin iyi ya da kötü olduğu hemen belli olmaz. Yatırımın geri dönüşünü görmek zaman alır.

Yeniden yapılanma tüm organizasyonu etkiler. Çalışanlar raporlama, yönetim ve hedeflerdeki değişimlere uyum sağladıkça iş akışları yavaşlar. Değişiklikler iletişimi bozar ve karar vermeyi geciktirir. Bu risklere rağmen, iş liderleri genellikle organizasyonel yeniden yapılanmayı tercih ederler.

Yeniden yapılanmayı planlayan liderler, bu beş yaygın mitten kaçınmalıdır:

Mit 1: Başka bir yerde işe yaradıysa, burada da işe yarar.

CIO'lar genellikle daha önce uyguladıkları, meslektaşları tarafından uygulanan veya endüstri liderleri tarafından başarıyla kullanılan bir organizasyon yapısını kopyalamanın hedeflerine ulaşmayı hızlandıracağını düşünürler. Gerçek şu ki, bu "kopyala ve yapıştır" seçenekleri maalesef çoğu zaman çalışmıyor. Tek başına organizasyon şemasına müdahale etmek, değiştirmek, problemin temel nedenini teşhis etme ve iyileştirme sürecinin bir parçasıdır ve sona doğru uygulanır. Sürecin kendisi atlanıp doğrudan organizasyon şeması değiştirilemez.

İşletmenizi etkileyen sorunların temel nedenini teşhis edin ve ilgili her öğeyi ele almak için bir plan tasarlayın. Etkili yeniden yapılanma bu sürecin neredeyse son adımı olmalıdır.

Mit 2: Yeniden yapılanma ekibi geliştirir

Örneğin IT liderleri üretkenlik, çeviklik, verimlilik, inovasyon veya iş birliği gibi bazı organizasyonel yetkinlikleri geliştirmek için yeniden yapılanmayı tercih eder. Ancak, yapılanma çok yıkıcı olduğu için, işler daha iyiye gitmeden önce daha da kötüleşir.

Etkili yeniden yapılandırma, CIO'ların hedeflediği değişikliği açıkça iletmesini ve ekipleri değişikliklere güvenmeye ve sorunsuz ilerlemeye teşvik etmesini gerektirir. Örneğin, ulaşılabilirliği artırmak için, çalışanlarınızın sizinle (ve potansiyel olarak başkalarıyla) kahve içmek ve ilgilerini çeken herhangi bir konuyu tartışmak için ofisinize gelebileceği "CIO ile Kahvaltı" gibi bir rutin oluşturabilirsiniz.

Mit 3: Yeniden yapılanma çalışan performansını artıracaktır

Liderlerin, kişisel performanslarını iyileştirme umuduyla çalışanları ve hatta yöneticileri bir rolden diğerine taşımaları yaygın bir uygulamadır. Bu girişimler, düşük performansın yardım çağrısı olduğunu kabul eder.

Liderler, performans yönetimi sürecine başlamadan önce duyarlı olmayı ve tüm seçenekleri kullanmayı amaçlar. Başarısız çalışanları transfer ettikten veya çıkardıktan sonra, ekibin geri kalanına odaklanmak için zaman ayırın ve ekibin duygusal olarak sağlıklı olmasını sağlayın. "Sepetteki bir çürük elma tüm sepeti çürütür" atasözü, takımlar için de geçerlidir. Herhangi bir kalıcı olumsuzluğa karşı tetikte olmalısınız.

Mit 4: Yeniden yapılanma anında olumlu sonuçlar verecektir

Yapısal değişiklikler, yüksek performanslı sonuçlardan uzaklaşan tüm sorunlar için bir iksir değildir. Yüksek performanslı ekipler, ekip içinde ve dışındaki güçlü ilişkilere bağlıdır. Bireyleri aynı yöneticinin altına ve paylaşılan bir raporlama hiyerarşisine yerleştirmek, çalışanlar arasında güven oluşturmaz ve genellikle rekabeti teşvik eder.

Hiçbir takım net plan oluşturmadan, farklı beklentileri uzlaştırmadan, birlikte nasıl çalışılacağını çözmeden ve birbirlerinin güçlü yönlerine dayanan bir şekilde sonuçlara ulaşmadan üst düzey sonuçlara ulaşamaz. Yeniden yapılandırılmış ekipler bu yavaş ama gerekli süreçten geçmelidir. Bu sürece uymak uzun vadeli başarı için gerekli olan ilişkileri ve güveni oluşturur.

Mit 5: Yeniden yapılanma, meslektaşlar ve müşteriler için değişim taahhüdü gösterir.

Yeniden düzenleme, genellikle kolay, düşük maliyetli ve ek onay gerektirmeyen belirgin bir değişikliktir. Ancak, yeni organizasyon yapısı, iş arkadaşlarına, ortaklara ve müşterilere iş sonuçları ve ihtiyaçları konusunda ciddi olduğunuzu göstermez. İş ortaklarınız için gerçekten önemli olan süreç değil, sonuçtur.

IT'nin temellerini doğru atarak iş arkadaşlarınıza güven ortamı oluşturun. Yani, projeleri tutarlı şekilde zamanında, bütçe ve kapsam dahilinde teslim edin ve finansal şeffaflık sağlayın.

Temel atıldıktan sonra, genel kurumsal performans sonuçlarına odaklanın. Çevikliği koruyun ve sonuçları düzenli olarak iş ortaklarına iletin. Bu sayede, pazar dinamiklerine ayak uydurmak için verdiğiniz kararlardan emin olabilirsiniz.